احمد حسینی:
در بافتِ سازمان، گاه با پدیدهای روبهرو میشویم که میتوان آن را «تراژدی کارمندان خاموش» نامید. کارمندانی که دارای چند ویژگی متمایز و بهمپیوسته میباشند. بیایید این ویژگیها را یکبهیک بشکافیم.
نخست: عملکرد، نوآوری و چالشپذیری. مرکز ثقلِ عزت نفسشان، «عملکرد» و «خلق ارزش» است. آنها از ساختن، حل کردن و پیش بردن انرژی میگیرند، نه از تأیید گرفتنهای آیینی. ذهنی نوآور و روحیهای چالشپذیر دارند. خلاقیت در حل مسئله، انعطافپذیری در برابر تغییر، و میلِ پیوسته به آموختن و پیش رفتن، تار و پودِ شخصیتِ کاریشان را میسازد. آنها نه از چالش میگریزند و نه در برابر پیچیدگی کم میآورند. لذتشان در عبور از یک چالش پیچیده و خلق نتیجهای ملموس است. به بیان ساده، کارِ خوب، پاداشِ اولیهٔ آنهاست.
دوم: پایبندی به اصول اخلاقی. آنها عمیقاً بر یک سلسله اصول اخلاقی مثبت پایبندند؛ اصولی که مرزهایشان را با صراحت و ادب مشخص کردهاند. آنها مسیرِ حرفهای خود را بر پایهٔ توانمندی، نوآوری و عملکرد تعریف میکنند، نه بر اساس نزدیکیهای مصلحتی یا بازیهای رایج. این پایبندی، نه از سرِ ناتوانی در برقراری ارتباط، که از سرِ این باور راسخ است که ارزشآفرینیِ واقعی، خود باید گویای همه چیز باشد. آنها به نتیجه از راه شرافتمندانه باور دارند. میخواهند از مسیرِ درست، به قله برسند و این خواسته را نیز پنهان نمیکنند.
سوم: سکوتِ سنجشگرانه در طلب حق و امتیاز. سکوتِ آنها در طلبِ حق و امتیاز، لزوماً به معنای رضایت کامل یا ناآگاهی نیست. این سکوت، دو لایه دارد:
· لایهٔ سخاوتمندانه: آنها با عدم اصرار بر امتیازات، به مدیر «دستِ باز» میدهند تا بر اساس انصاف و شرایط سازمان عمل کند. این یک کنشِ مبتنی بر اعتماد و بزرگمنشی است. آنها امتحان پس میدهند، اما نه برای گرفتن نمره، که برای فهمیدنِ عمقِ نگاهِ مدیر.
· لایهٔ سنجشگرانه: در لایهای عمیقتر، آنها «میزان قدرشناسی» و «شعور رهبری» رئیس خود را میسنجند. برایشان این پرسش مهم است که آیا مدیر، خودبهخود و بدون نیاز به یادآوری، ارزش واقعی را میبیند و ارج مینهد یا خیر. آنها فهم و انصافِ سازمان را امتحان میکنند.
حال که شالودهٔ شخصیت این کارمندان روشن شد، باید به ریزهکاریهای ارتباطی و نشانههایی که از خود بروز میدهند نیز توجه کرد. این کارمندان، با خصیصهٔ صراحت، ادب و نزاکت، اصول اخلاقی خود را شفاف بیان میکنند. صراحتشان در خدمتِ تعیینِ حد و مرزها، بیانِ بایدها و نبایدهایشان، و بهبودِ ارتباطات و تأملات است؛ بیآنکه خدشهای به جایگاه خود یا دیگری وارد آورند. آنها با این شفافیتِ محترمانه، هم مسیرِ حرفهای خود را روشن میکنند و هم به مدیر فرصت میدهند تا بداند با چه انسانی طرف است. همچنین، آیندهٔ کاری خود با چنین رویهای را بهصورت سربسته و در عمل نشان میدهند. آنها با رفتارشان میگویند: «مسیر من این است؛ ارزشآفرینیِ شرافتمندانه.» این شفافیتِ اخلاقی، نه از سرِ گستاخی، که از سرِ اصالت و عزتِ نفس است. این کارمندان همواره برای انجام کارها و چالشهای جدید، پیشتاز و در صفِ نخستینها هستند. اما اگر روزی به شما «نه» گفتند، این «نه» را قدر بدانید و به آن احترام بگذارید. آن را بر کمکاری یا سرکشی حمل نکنید. باید بدانید که این «نه» با اصولی مغایرت دارد که یا پیشتر با شما در میان گذاشتهاند، یا در دلِ عملکردشان به شما نشان دادهاند. اگر آن اصول را با شما گفتهاند، پس میدانید که چرا «نه» میگویند و جای ناراحتی نیست. و اگر نگفتهاند، بدانید که دلیلش این بوده که گمان میکردند شما خود، آن اصول را در رفتار و منششان دیدهاید. در هر دو حال، این «نه» عصیان نیست؛ پایبندی به شرافت است. و شاید این «نه»، پاسخِ محترمانهای باشد به یک بیاحترامیِ پیشین، یا به یک قدرناشناسیِ تلنبارشده. شاید این «نه»، آیینهای باشد که عملکردِ شما را در برابر عملکردِ آنها نشان میدهد. پیش از آنکه برآشفته شوید، در آن بنگرید. به آن احترام بگذارید.
نکتهای حیاتی برای مدیران هوشیار: این کارمندان، بهندرت لب به سخن میگشایند. اما اگر روزی، در بستر و شرایطی مناسب، موضوعی را بهصورت سربسته و بر اساس اتفاق یا رویدادی خاص بیان کردند، این را نه یک گلایهٔ ساده، که یک نشانهٔ راهبردی بدانید. همین که آنها حاضر شدهاند چیزی را، هرچند در لفافه، با شما در میان بگذارند، خود نشان از وجودِ دلبستگی، تعلق خاطر و هنوز امیدواری به بهبود است. این یک فرصتِ طلایی و شاید آخرین پنجرهٔ گفتگوست. در چنین لحظهای، وظیفهٔ مدیر این است که بیدرنگ در صددِ رفع آن برآید و نشان دهد که آن ناگفته را شنیده و فهمیده است. در غیر این صورت، اگر این زمزمهٔ محترمانه با بیتوجهی یا سکوتِ سنگین مدیر روبهرو شود، خدشهای جبرانناپذیر به فلسفهٔ کاری و اعتمادِ آن کارمند وارد خواهد شد؛ خدشهای که ترمیمش دیگر با هیچ پاداش و عنوانی ممکن نیست.
در این میان، خطای مهلک مدیریتی رخ میدهد: بسیاری از مدیران، این سکوتِ بزرگمنشانه را به اشتباه، «رضایت از وضع موجود» یا حتی بدتر، «وظیفهشناسیِ پیشفرض» تفسیر میکنند. به تدریج، این حس خطرناک در مدیر ریشه میدواند که: «این کارمند وظیفهاش است و بدون قدردانی و امتیاز هم کارش را انجام میدهد.»
این نقطهٔ آغاز فاجعهای خاموش است. مدیری که هوشیاریِ عاطفی و دقتِ سازمانی لازم را ندارد، کمکم در ذهن خود این باورِ ویرانگر را تثبیت میکند که: «این کارمند، بدون قدردانی و امتیاز هم کارش را میکند؛ پس نیازی به توجه ویژه نیست.» از این بدتر، گاهی مدیر به دلیل خطای شناختی، امتیازات و آوردههای این کارمند را بدیهی و پیشفرض میانگارد و منابع تشویقی و پاداشها را به سمتوسوی دیگری هدایت میکند؛ بیآنکه متوجه باشد ارزشی که نادیده میگیرد، از کجا آمده است. اینجا دیگر بحثِ بیعدالتیِ سهوی نیست؛ بحث نادیده گرفتنِ سیستماتیکِ ارزش است.
و کارمندِ توانا، در این میان آزرده نمیشود، که سرخورده میشود. او دلزده نمیشود از کار، که دلزده میشود از سازمان و مدیریتی که نتوانست فرق میان «حرمتِ نهاده شده در عمل» و «سکوتِ ناشی از اعتماد» را بفهمد. او صدا درنمیآورد، اما نگاهش تغییر میکند. همان نبوغ و تعهد، بهتدریج با اندوهی خاموش جایگزین میشود، یا به سازمانی دیگر کوچ میکند که شعور درکِ این ارزش خاموش را داشته باشد.
سازمانهای هوشمند میدانند که پاسخ به «خاموشیِ فروتنانه»ی چنین کارمندانی، «قدرشناسیِ شرافتمندانه» است؛ قدرشناسیای که نه از سرِ برنامهریزیِ نمایشی، که برآمده از فهمِ عمیقِ ارزشِ او باشد. نکتۀ اساسی اینجاست که قدرشناسی و درکی که برای این کارمندان ارزشمند است، در گروِ داشتنِ مهارتی ظریف و کمیاب است: مهارت شنیدنِ چیزها به صورتِ ناگفته. آنها حرفشان را در عملکردشان، در سکوتشان، در نگاهشان و در مرزهایی که با ادب ترسیم کردهاند، زدهاند. رهبرِ هوشمند کسی است که این زبانِ بیصدا را میفهمد؛ زمزمهٔ ارزشآفرینی را در هیاهوی تملقها گم نمیکند.
این قدردانی باید به شکلی ویژه، مشخص و در شأنِ عملکردِ فراتر از انتظارش صورت گیرد، اما مراقب باشد که ارزشهای اخلاقی او را خدشهدار نکند. چون اگر قرار باشد قدردانی، او را به موقعیتی بکشاند که با اصول اخلاقیاش در تضاد باشد، دیگر آن قدردانی، پاداش نیست که تحقیرِ مضاعف است.
حفظِ آن منشِ اخلاقی و شرافتِ حرفهای، برای این کارمند بسیار بالاتر از هر گونه قدرشناسیِ ناشیانه و نابجایی ارزش دارد. پس هنرِ مدیریت در این است که بتواند پاسخی درخور دهد؛ پاسخی که به همان اندازه که عملکردِ او را ارج مینهد، حریمِ ارزشهایش را نیز پاس میدارد. این یعنی دیدنِ او، بیآنکه او را به بازیِ «دیده شدن» فرا بخوانی.
مدیران باید بدانند: «کمگوییِ توانایان، از سرِ پُری است، نه از سرِ تهیبودنِ خواسته.» وظیفهٔ مدیرِ عادل و باهوش، شنیدنِ همین سکوت پرمعنا و پاسخدادن به آن با انصاف و سخاوت است، پیش از آنکه این سرمایهٔ آرام و ارزشمند، برای همیشه از سازمان رخت بربندد و تنها حسرتی از جنس «چرا نفهمیدیم» را بر جای بگذارد.
—
سخن پایانی: کار کردن با این کارمندان راحت است یا سخت؟
پرسشی که شاید در پایان این تأملات در ذهن بسیاری نقش ببندد این است: کار کردن با چنین کارمندانی، برای یک مدیر، راحت است یا دشوار؟
پاسخ، یککلمهای نیست. حقیقت این است که کار کردن با آنها برای سازمان، آسان و راهگشاست؛ و برای مدیر، بسته به اینکه چه کسی باشد، یا بسیار راحت است یا بسیار سخت.
از یک سو، اینها راحتترین کارمندان برای کار کردن هستند. نیازی نداری هر روز از نظر روحی هوایشان را داشته باشی. هر روز چشم به راهِ تأیید و تحسین نیستند. موتور حرکتشان درونزاد است. کار را پیش میبرند، گره میگشایند و نتیجه را بیسر و صدا تحویل میدهند. اهل حاشیه و بازیهای سیاسی نیستند. انرژیشان را در راهروها و گروهبازیها حرام نمیکنند. شفافاند؛ میدانی کجا ایستادهای و آنها کجا ایستادهاند. میشود به حرفشان اعتماد کرد. اگر گفتند کاری را انجام میدهند، یعنی انجام میدهند. و اگر «نه» گفتند، یعنی دلیلی شرافتمندانه پشت آن هست، نه کوتاهی یا بهانهتراشی.
اما از سوی دیگر، برای برخی مدیران، کار کردن با این افراد بهشدت دشوار و حتی آزاردهنده است. چرا؟ چون این کارمندان، بیآنکه بخواهند، آزمونی برای شخصیتِ مدیر هستند:
· مدیری که عادت دارد دیگران گرداگردش بچرخند و ایگویش را نوازش دهند، اینجا با سکوتی محترمانه اما محکم روبهرو میشود. و این سکوت را – به خطا – بیاعتنایی یا حتی گستاخی تعبیر میکند.
· مدیری که به دنبالِ «بلهگویان» است، از «نه» ی شرافتمندانهٔ آنها خواهد رنجید. غافل از اینکه این «نه»، خالصانهترین و خیرخواهانهترین صدایی است که میشنود.
· مدیری که میخواهد با پاداشهای نمایشی، وفاداری بخرد، در برابر کسانی قرار میگیرد که وفاداریشان به کار و شرافت است، نه به شخصِ مدیر. این را نمیشود خرید؛ باید آن را به دست آورد.
· و از همه مهمتر، این کارمندان آیینهاند. آنها با عملکردشان، کمکاری، بیعدالتی یا ناآگاهی مدیر را بیآنکه کلمهای بر زبان آورند، آشکار میکنند. و روبهرو شدن با آیینه، برای کسی که آمادهٔ دیدنِ خویش نیست، سختترین کارِ دنیاست.
پس سختی یا آسانیِ کار با آنها، در خودشان نیست؛ در ظرفیتِ مدیر است. آنها برای رهبرِ هوشمند، گرانبهاترین سرمایهاند؛ یارانی بیحاشیه، پرتوان و روراست. و برای مدیرِ خودشیفته یا ناآگاه، تهدیدی خاموش و آیینهای بیرحم.
و شاید همین است رازِ ماندگاری یا رفتنشان. آنها جایی میمانند که آیینه بودنشان را قدر بدانند، نه جایی که بخواهند آیینه را بشکنند.
