احمد حسینی؛
در عصری که سرعت تغییرات محیطی و رقابتی پیوسته در حال افزایش است، حفظ مزیت رقابتی پایدار یعنی جذب و نگهداشت نیروی آموزشدیده، کارآمد، توانا و تحولنگر، یک ضرورت و اولویت برای هر سازمان است. گاهی سازمان و مدیر به جای حفظ و بهرهمندی از ظرفیت این افراد، با برخوردهای نامناسب از جمله نادیدهانگاشتن، رفتارهای تحریکآمیز، توهین، مشغول کردن به کاری معمولی، مقایسههای نادرست، عدم درک تفاوتهای فردی، کمجلوه دادن دستاوردها و رفتارهای تبعیضآمیز، موجب میشود این افراد مسیرهای متفاوتی را برای دوری از مشکلات اتخاذ کنند.
مسیر اول: خاموشی زودهنگام امید
اگر افراد از نسل Z یا نسلهای بعدی یا تازهاستخدام باشند یا دلبستگی سازمانی زیادی نداشته باشند و شمع امید او برای اصلاح و تغییر در ذهنش رو به افول گذارد و خاموش شود،ممکن است بیصدا از سازمان جدا شود. این خروج ناگهانی فرصت بازنگری را از مدیران میگیرد و هزینههایی مانند هزینه جایگزینی، از دست رفتن سرمایه دانشی، کاهش روحیه ی تیمی و تضعیف مزیت رقابتی را برای سازمان به همراه دارد. این خروجهای ناگهانی معمولاً نشاندهندهٔ ضعف در سازوکارهای بازخورد و فقدان امنیت روانی است.
مسیر دوم: ایستادگی و هشدار بیداری
در مقابل،برخی راه دیگری را در پیش میگیرند. افرادی که هنوز نور امید به تغییر در دلشان سوسو میزند و از دلسوزی عمیق، تجربه و دلبستگی بیشتر به کار و سازمان برخوردارند، ممکن است به جای خاموشی، همچون دیوار آتش انسانی، درون سازمان عمل کنند و به جای رها کردن یا کارشکنی، دست به اعتراضی سازنده و دلسوزانه بزنند. با ایستادگی در برابر مشکلات، بیعدالتیها و تبعیضها، ناقوس های هشدار را برای سازمان و مدیران بالادستی به صدا درآورند . بنابراین بر اساس پایبندی به یکسری اصول اخلاق شخصی و حرفهای، نخست با کدها و نشانههای خاص، نارضایتی خود را بروز میدهند تا هم اعتراض آرام و نرم خود را نشان داده و هم از برچسبزنیهای احتمالی در امان بمانند. اگر این کدها و رمزهای اعتراضی رمزگشایی شود، میتواند نقطهٔ آغاز اصلاح رویهها باشد. اما اگر سازمان بهجای باز کردن این کدها و نشانهها، با برچسبزنی و نادیده انگاشتن چالشها، این زغالهای سرخ کوچک را زیر خاکستر پنهان کند، در آن صورت باید بترسد، زیرا با نگرش و دانشی که این افراد دارند، بدون شک اجرای استراتژی اعتراض خاموش، سیاست آتی آنان خواهد بود؛ نه تسلیم شدن. مثلاً دیگر ایدهای ارائه نمیدهند و بروز مشکلات و خطرها را هشدار نمیدهند. به بیان دیگر، اگر چاهی را در مسیر مدیر ببینند، او را هل نمیدهند که در چاه سقوط کند، اما بدون شک هشدار هم نمیدهند.
شاید با علاقه و دلایل درونی که به کارشان دارند،بمانند ولی به طور قطع با انرژی بسیار پایین ادامه میدهند و در نهایت تیر آخر را از چله ی کمان رها خواهند کرد و به سمت مسیر اول میل میکنند؛ خیلی بیصداتر و ناگهانیتر سازمان را ترک میکنند.
سخن پایانی
حفظ نیروهای کارآمد و آموزشدیده باید بهعنوان اولویت راهبردی تعریف شود.خروج یا خاموشی این افراد هزینههای ملموس و پنهانی قابلتوجهی به همراه دارد. هزینههای مستقیم مانند جذب، آموزش و تسویه و هزینههای غیرمستقیم مانند از دست رفتن دانش و شبکههای داخلی، افت نوآوری و کیفیت، کاهش انگیزه و مشارکت تیمی و آسیب به برند سازمان را در پی خواهد داشت. بنابراین سازمانها باید با تقویت امنیت روانی، ایجاد کانالهای بازخورد ساختاریافته و محرمانه، بازطراحی نقشها برای افزایش معنا و جلوگیری از مشغولسازی سطحی و توانمندسازی رهبران در گوش دادن فعال و مدیریت تعارض، هشدارهای سازنده را به فرصت اصلاحی تبدیل کنند تا هم هزینهها کاهش یابد و هم مزیت رقابتی پایدار که همان نیروی انسانی است حفظ شود.
«۲۱ آبان ۱۴۰۴»
